Derrière ce terme se cachent en fait trois notions, que la langue anglaise permet d’explorer bien mieux que le français :
Dans les organisations dites de process, c’est-à-dire celles dans lesquelles les activités à réaliser sont claires et définies, on parlera avant tout de « responsibility. Il s’agit d’y créer les conditions qui permettent à chacun de réaliser ses missions de manière autonome, dans une relation de confiance, en respectant les attentes, les standards professionnels et les règles en usage. Le management est basé sur la délégation, dont le périmètre dépend des compétences et du degré de maturité des individus. Le contrôle reste au cœur de l’action managériale, mais avec une fréquence et une profondeur (management situationnel). Le défi clé du manager est d’équilibrer confiance et contrôle, dans un contexte largement maîtrisé.
L’empowerment est attendu dans les environnements de type « people », dans lesquels les finalités, le sens et les objectifs sont clairs, mais le contenu n’est guère formalisé. C’est l’intelligence individuelle et collective qui font la différence, qui permettent de créer des solutions pour un avenir durable, responsable et agréable. L’empowerment implique du leadership, dans lequel ce qui prime, c’est la vision de ce qu’on veut réussir ensemble, sachant que le leader n’a souvent qu’une idée vague de ce que sera le résultat obtenu. Il doit donc veiller à ce que la finalité et le terrain de jeu soient clairs, que les rôles soient bien définis, et que son action consiste avant tout à créer les conditions pour la réussite des équipes. Elle comprend bien sûr aussi du contrôle, mais un contrôle qui n’est pas sur la tâche, mais sur l’orientation des actions par rapport à la vision. Le leader est crédible par sa capacité à donner du sens, à comprendre les enjeux et à contribuer à la réussite des individus et des équipes, par sa pertinence pour donner du feedback et coacher les acteurs, mais pas par sa maîtrise des divers sujets. Il implique puissance et lâcher prise, avec une confiance mutuelle très élevée, qui garantit la performance : confiance dans la capacité des équipes à trouver les meilleures solutions; confiance des équipes dans le leader, qui dans le cadre défini (vision, règles, permissions), les assure sa protection.
La responsabilisation prend donc un sens et une portée variables selon le contexte, avec des défis de leadership eux aussi très contrastés. Ce ne sont généralement pas les mêmes individus qui sont à l’aise dans l’un ou l’autre environnement.
En promouvant des leaders-coaches, nous cherchons à nous inscrire dans la philosophie de la mise en puissance des individus et des équipes, pour à la fois créer de la valeur et permettre l’épanouissement individuel. Le problème, c’est qu’au-delà du discours, l’expansion galopante du monde du process, avec son lot de normes, de contrôles, de risque 0, va à l’encontre d’un vrai empowerment, parce qu’on ne veut jamais perdre la maîtrise.
La plupart des organisations sont confrontées aujourd’hui à ce dilemme. Le dépasser implique du leadership fort – des leaders pleinement conscients de leur impact et des enjeux en termes d’agilité de posture de la dynamisation des équipes– et une politique RH qui permet une coexistence stimulante des deux mondes, pour que notre environnement soit vraiment responsable et « fun ». Aux organisations d’explorer les pistes pour le réussir. Nous sommes là pour les aider à le faire.