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Déveloper l'engagement - AGEFI Indices, 24.2.20
L’engagement est un terme qui est (enfin) utilisé par les DRH. Est-ce une mode ou un vrai changement de paradigme dans la gestion de nos organisations ?
L’engagement est le nouveau terme à la mode, plus de 20 ans après l’apparition de cette notion dans la littérature et dans les indicateurs mesurés à partir d’enquêtes collaborateurs. La mode actuelle semble révéler une prise de conscience des enjeux de la gestion humaine des organisations. Pourquoi ce thème émerge-t-il aujourd’hui ? Et est-ce vraiment le cas ?
Dans la plupart des organisations, le niveau d’engagement est en baisse, et commence à préoccuper les dirigeants. Les collaborateurs – et pas seulement ceux des nouvelles générations - ne sont plus prêts à tous les sacrifices, à s’adapter à toute décision, à réduire les coûts à tous vents, à faire face à des pressions et changements continus. Ils commencent à considérer les changements comme étant liés à un manque de vision et d’anticipation et se distancient de valeurs managériales qu’ils jugent souvent trop productivistes, et le font savoir (départs, enquêtes). Cela se traduit aussi par des ruptures de plus en plus fréquentes (burn-out ou autres formes d’épuisement).
Le vrai défi est donc celui du leadership. Il s’agit de bien plus que de former les cadres : proposer une vision, embarquer les cadres et équipes pour le projet de l’entreprise, définir des terrains de jeu exigeants mais adaptés et réussir le « défi de la posture » : prendre sa juste place, pour permettre aux collaborateurs de prendre la leur. Ce leadership apporte à la fois la vision, d’où va découler la stratégie (et pas l’inverse), et une énergie qui donne envie de s’engager et de s’impliquer - parce qu’on a confiance dans le projet, dans les acteurs et dans les conditions cadres, parce qu’il y a du sens, de l’authenticité et de la crédibilité.
Les enquêtes d’engagement que nous avons menées dans notre carrière ont toutes montré, lorsque l’engagement n’était pas à la hauteur des attentes, des déficits importants dans le vécu du leadership dans l’organisation : manque de vision, de compétences stratégiques, de stimulation, d’implication pour faire grandir les personnes et les équipes, de confiance dans les dirigeants. Souvent aussi un manque d’équité perçue (règles du jeu ; avantages ; intérêt et charge de travail, reconnaissance mais aussi quant à savoir « qui paie » pour les erreurs stratégiques).
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Depuis le milieu des années 90. Nous avons fait de l’engagement la vraie finalité de la stratégie humaine d’une organisation. La notion d’engagement est en effet extrêmement puissante mais aussi très impliquante : elle vise à obtenir que les collaborateurs mettent toute leur énergie et toutes leurs compétences, avec plaisir, au service des objectifs de l’organisation. Le « avec plaisir » fait toute la différence. En effet, cette notion signale qu’il s’agit d’un choix, que les collaborateurs font parce qu’ils en voient le sens, pas sous la contrainte ni par devoir moral.
L’engagement tel que nous l’avons défini existe si deux conditions sont remplies :
- Le leadership est stimulant, source d’orientation et d’énergie- La politique RH et les conditions cadres favorisent la mobilisation de l’énergie individuelle et collective.
Ces deux conditions sont indissociables. Trop souvent, les organisations comptent sur le deuxième volet pour développer l’engagement, au travers d’actions de formation, de conditions attractives, d’espaces de travail modernes, de facilités pour équilibrer sa vie, ... Ce volet, peu impliquant, est évidemment essentiel, parce qu’il s’agit de favoriser la dynamique humaine, et surtout de ne pas la freiner (p.ex. le sentiment d’inéquité). Mais en soit il n’a aucun effet moteur.
L’engagement n’existera donc que s’il y a une relation de confiance et de respect mutuels et un réel dialogue, qui permettent ensuite d’avoir envie de « réussir ensemble ».
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Daniel Held • févr. 24, 2020
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