Burn-out : comment enrayer l’explosion de cas ? AGEFI Indices, mai 2018

La croissance des cas de burnouts est exponentielle. Les coûts explosent, et les mesures palliatives se développent. Mais que fait-on pour la prévention ?

Les dernières statistiques du SECO sont inquiétantes en matière de coûts du burnout, et plus généralement des maladies de natures psychologiques. Jadis tabou, être victime d’un burnout devient presque banal, voire suscite de la sympathie pour les victimes. La croissance des cas de rupture professionnelle, particulièrement pour des motifs psychologiques (burnout, épuisement, dépression, …), s’inscrit dans une évolution de la société qui ne rassure pas.

En effet, d’un côté, le monde économique devient plus global, plus connecté, plus compétitif donc plus exigeant et incertain, conduisant à un management dans les entreprises pour qui la performance occupe une place de plus en plus centrale: productivité, réduction des coûts, réactivité, respect des normes, optimisation des processus, … De l’autre côté, les individus, qui ont connu le confort, des études de qualité, les bienfaits des nouvelles technologies, ont des attentes fortes envers la vie et leur travail. Ils ont appris à trouver souvent ailleurs leur source de motivation, aiment que les choses se réalisent tout de suite, savent s’adapter et réaliser les tâches confiées en fonction des demandes. Mais ils ne trouvent plus le même sens au travail, subissent les pressions et exigences et démontrent une résilience un peu plus faible que les générations précédentes. Beaucoup plus mentaux, ils ont une vision assez intellectuelle de leurs talents et limites, qu’ils connaissent et acceptent souvent moins bien. Très peu ont un réel projet professionnel, pour donner un sens durable à leur parcours.

En d’autres termes, des exigences accrues se confrontent à des vulnérabilités et attentes plus élevées du côté des individus. A cela s’ajoutent des injonctions paradoxales de plus en plus nombreuses, entre le conformisme et l’innovation, entre l’obéissance et l’initiative, entre la responsabilité individuelle et la collaboration transversale, …

De plus en plus d’individus – managers et collaborateurs – subissent ainsi les pressions de l’environnement et se laissent mettre « dans le rouge » (stress intense). Ils se mettent alors en danger de deux manières : d’une part, en subissant un stress fort, qui peut perturber leur équilibre personnel et psychologiques et leur santé ; d’autre part, en montrant à l’évidence les limites de leurs schémas comportementaux – nous en avons tous – en faisant plus de la même chose, donc en se mettant soi-même en difficulté. Par exemple, un perfectionniste le deviendra encore plus, un altruiste cherchera encore plus à ne pas décevoir et à faire plaisir, un directif sera encore plus cassant, un battant lâchera encore moins prise, … Les excès inévitables conduiront managers et collègues à des critiques et comportements qui pourront être considérés comme du mobbing. Ils le seront parfois, mais souvent ce sera simplement le résultat de ce que l’individu, sous stress, provoquera chez l’autre. Les ruptures seront fréquentes, parfois de vrais burnouts, avec un moteur cassé et des peurs intenses, parfois une dépression ou plus simplement un épuisement. Les formes varient, les thérapies diffèrent, mais le problème est similaire. Il s’agit d’éviter que la rupture ne survienne, et si elle survient, créer des conditions permettant le retour le plus rapide possible dans un environnement ou avec des ressources différents.

Les organisations peuvent contribuer à prévenir les ruptures de toute nature, en veillant à ce que les collaborateurs soient occupés dans un rôle qui correspond à leur talent (plutôt que de chercher à faire entrer les gens dans un rôle qui parfois ne convient pas), en développant des politiques et des stratégies qui permettent d’intégrer (et pas d’opposer) performance et bien-être, en s’assurant de disposer de leaders qui comprennent comment valoriser les talents individuels et générer de la force collective, en proposant des espaces de confiance qui permettent en toute sécurité aux individus en difficulté de chercher de l’aide à temps[1].

Les individus pour leur part ont tout intérêt à devenir davantage acteurs de leur carrière et de leur vie. Pour cela, il est fondamental qu’ils connaissent et acceptent leurs talents, leur puissance, mais aussi leurs limites et leurs freins, comprennent leurs schémas comportementaux et leurs peurs. Et sur cette base, qu’ils définissent un projet professionnel, autrement dit la manière dont ils entendent apporter de la valeur « au monde » en valorisant leurs talents[2].

Ils ont aussi tout intérêt à se libérer de leurs freins et schémas comportementaux inefficaces, à renforcer leur ancrage et leur force personnelle, à reconnaître les risques et les signes avant-coureurs, et à identifier des personnes ou institutions qui peuvent, en cas de nécessité, les aider à dépasser une phase critique.

De telles mesures seront utiles, imparfaites bien sûr, mais elles vont dans la bonne direction. Car ce n’est que par des actions autant sur le leadership et modèle de l’entreprise – à réinventer – que sur les individus – devenir acteurs de leur carrière – que nous avons une chance de trouver des solutions face à l’inexorable tendance engagée – une vraie course contre la montre.

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