Développer des managers coaches - Agefi Indices, Dec. 20 - D. Held

Le coaching peut être défini comme un accompagnement personnalisé cherchant à améliorer les compétences et la performance d'un individu. Au travers d’échanges adéquats, le coaché trouve SA solution, celle qui sera la plus adaptée à ses capacités, croyances, enjeux ou à sa situation.

Le manager-coach est donc celui qui va adopter une approche positive qui construit sur l’individualité de l’autre, et en particulier sur ses forces, en le rendant acteur de la solution, sans pour autant remettre en question ni les résultats à obtenir ni le cadre à respecter.

Cette approche, pour réussir, doit s’appuyer sur deux conditions indispensables :

• D’abord, celle d’avoir vraiment envie que son collaborateur ait du succès et progresse. Evident ? Pas si sûr. Il s’agit en effet de dépasser ses préjugés, ses certitudes et ses propres besoins pour donner une vraie chance, et l’énergie qui va avec, au collaborateur. En sachant encourager tous les progrès, aussi petits soient-ils.
• Ensuite, celle de définir clairement les attentes – en leur donnant du sens - et le « terrain de jeu ». Ceci doit permettre au collaborateur, sachant clairement où l’on aimerait qu’il aille et pourquoi, et dans quel cadre il peut se mouvoir, de se projeter et de prendre de l’autonomie et des responsabilités. Evident ? Pas sûr non plus, parce qu’il s’agit de définir une vision claire et positive de l’objectif et du cadre, bien loin des « il faut que » et d’un flou si fréquent, et d’accorder une réelle autonomie.  

La démarche de coaching proprement dite vise à aider le collaborateur à atteindre ses objectifs, avec plaisir. Ceci présuppose qu’il peut, pour cela, s’appuyer sur ses forces et sur ce qui le motive réellement, parce qu’il n’y a rien de plus puissant pour la réussite que de faire des choses dont on a envie. Ce principe est simple si l’on peut s’appuyer sur une analyse et une perception adéquates des forces de la personne. C’est presque une évidence pour celles qui se manifestent positivement chaque jour, mais c’est beaucoup compliqué pour celles qui ne sont pas du tout demandées dans le rôle (p.ex. de la créativité dans les opérations) ou pour celles qui se manifestent à l’excès. Dans ce dernier cas, les trop grandes forces vont déranger et seront le plus souvent perçues comme un défaut et comme un problème à résoudre, donc comme un point faible à corriger.

Or tout va se jouer sur le regard que le manager-coach va jeter sur les comportements à améliorer. Un défaut doit être corrigé. Une force mal canalisée ou peu travaillée pour pouvoir donner sa pleine mesure invite à une approche plus bienveillante et plus stimulante. Encore faut-il la percevoir comme telle, au-delà de la tendance naturelle de chacun à percevoir les excès négativement.

Il peut donc être très utile de pouvoir s’appuyer sur des outils simples, qui font la part des choses entre les forces, les excès, et les points faibles, afin d’apporter une vision et une clé de lecture objectives, ainsi qu’un peu de recul[1].

Canaliser les forces excessives constitue clairement le plus grand défi pour le manager-coach comme pour le coaché. En effet, il ne s’agit pas de freiner les excès, parce que ces freins ne résistent pas à la pression et que cela risque de mobiliser toute l’énergie de la personne. Canaliser implique de mettre la finalité en-dessus du comportement et des habitudes : « Quel est le résultat que j’aimerais obtenir, et que faut-il pour que les parties prenantes s’impliquent avec moi » ? Ceci devrait permettre de motiver l’individu à prendre les choses en mains.

Il peut parfois aussi être plus utile et plus facile d’adopter des méthodes simples pour réussir une interaction ou une opération (p.ex. une séance bilatérale bien cadrée ; un projet bien planifié autour d’un objectif) plutôt que de tenter de maîtriser une impatience, une émotivité ou un excès d’énergie ou de créativité.

L’envie d’aider l’autre à réussir permet aussi de découvrir que l’impact des points faibles - que naturellement le collaborateur tend à éviter - est bien plus limité que celui de ses excès. De découvrir aussi qu’il est quasiment impossible de les développer, parce qu’il n’y a ni talent, ni motivation. En revanche, on rencontre souvent un réel besoin de trouver des solutions pour que ce point faible ne pose pas problème à soi ou aux autres. Ce doit être le but du coaching en la matière.

Si les principes sont simples, l’application réclame pour sa part de la formation, du coaching du manager coach et la création de conditions favorables à la mise en œuvre d’une telle démarche. Le développement d’une véritable culture de coaching est à la portée de chaque entreprise s’il y a une réelle volonté, de la persévérance et l’engagement des outils adéquats.

[1] Voir p.ex. le rapport Coaching ou le Rapport développement de Saville Assessment, ainsi que la manière dont nous accompagnons leur introduction dans les entreprises. Voir sous Solutions Saville Assessment sur ce site.

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