Style de leadership: êtes-vous Commando ou Courbe de Gauss?

Des leaders très forts, parce qu’ils sont brillants intellectuellement, forts en communication, résilients, entrepreneurs et dynamiques, sont souvent très critiqués dans les organisations, pour la pression excessive qu’ils mettent, leur manque d’empathie, leur impatience, leur arrogance aussi. Ils sont souvent accusés de provoquer des burn-out, d’avoir des équipes qui perdent confiance en elles et se démotivent. Ils incarnent le style « Commando ».

A l’inverse, des leaders compétents mais plus formels, très attentifs à la définition des objectifs et du cadre, à l’adhésion de chacun, empathiques et soucieux de donner du feedback, peuvent se trouver en difficulté parce qu’ils perdent certains talents, n’abordent pas suffisamment les situations difficiles, manquent d’affirmation de soi et de « drive » face à des enjeux très stratégiques ou des crises. Ils incarnent le style « Courbe de Gauss ».

Ils sont très différents, inconciliables le plus souvent. Pourquoi tant d’acteurs n’ont-ils pas conscience de ce qu’ils impliquent ?

Le style « Commando » est celui des talents entrepreneuriaux, brillants, qui aiment réaliser de grands objectifs, aller vite, se dépasser, affronter des situations complexes et difficiles, et gagner. Ils ont généralement un « ego » bien développé, où le succès de leur mission et le leur peuvent se confondre. Leur énergie, leur puissance d’action et d’innovation sont fortes, leur capacité à faire face à la pression et à s’adapter au changement élevée. Ils aiment travailler avec des collaborateurs soigneusement sélectionnés, qui comprennent vite, travaillent vite, avancent vite, sont solidaires mais peu préoccupés par les états d’âmes. Donc des collaborateurs talentueux qui leur ressemblent. Pour ces leaders, seul le résultat compte, un résultat à fort impact qu’ils sont capables d’obtenir assez facilement. C’est le style idéal pour des missions spéciales, le développement des affaires et des projets à fort enjeu stratégique. Mais surtout pas par la gestion d’une équipe importante, où le style dérangerait, mettrait trop de pression sur tout le monde, avec une majorité qui n’arriverait pas à suivre le rythme imposé et s’en plaindrait.

Le deuxième style, que nous appelons « Courbe de Gauss », est le style de ceux qui dirigent de grandes équipes, donc de ceux dont nos organisations ont grand besoin. Les grandes équipes sont composées, par définition, de quelques individus brillants et rapides, d’une grande majorité d’individus normalement performants, et de quelques individus qui ne répondent pas aux attentes. C’est la définition même de la « courbe de Gauss ». L’objectif d’un tel dirigeant, c’est de tirer parti de toute son équipe, de sa diversité, en valorisant au mieux les compétences et potentiels disponibles, et surtout en veillant à ce que la performance de chacun comme de l’ensemble progresse. Son succès passe par une bonne connaissance des membres de ses équipes, de leurs talents et motivations, et par une réelle volonté de faire progresser chacun, dans le sens de la vision et des objectifs du secteur, en ne les remplaçant que lorsque l’échec est avéré. Leur action s’inscrit dans la durée et implique la fédération et la dynamisation de tout le monde, avec le risque d’être trop lent pour des gens doués et pressés, également d’être peu efficace en situation de crise.

La distinction entre ces deux styles semble évidente, voire triviale. Et pourtant ! Les 30 années d’expérience que nous avons passées à évaluer et développer des leaders et des organisations nous rappellent jour après jour que c’est loin d’être toujours le cas, notamment parce que des « leaders commando brillants » sont régulièrement nommés à des postes de direction à forte envergure, parce qu’ils sont ambitieux, savent communiquer et convaincre, s’affirment dans la relation et en particulier dans les entretiens et épreuves liées à une sélection. Mais leur leadership dit « par devant », qui tire les autres plutôt que de les mettre en mouvement, les amène trop souvent à se retrouver seuls, ou presque, loin devant les autres, avec des équipes démotivées et/ou épuisées, quelques performances brillantes mais un constat global d’échec. Trop rares sont ceux qui, acceptant pleinement leur style, jouent le rôle de locomotive, amènent des visions, des projets et des impulsions, prennent les décisions qui s’imposent, mais laissent à un manager professionnel la responsabilité pleine et entière de la gestion de l’organisation et des équipes.

Il existe bien entendu des leaders-managers, qui intègrent l’ensemble des qualités, à dose raisonnable, et qui sont capables d’amener à la fois des impulsions stimulantes et d’embarquer tout le monde. Ce sont ceux qui sont vraiment de grands dirigeants et dont le leadership peut être développé pour obtenir un impact majeur sur leurs équipes et sur l’organisation. Tout l’art consiste à savoir, lors des phases d’évaluation , bien détecter les trois populations, bien choisir les défis qu’on leur confie et identifier pour chacune d’elle les opportunités et les risques, et les actions d’accompagnement nécessaires .