Daniel Held

Le capital humain est reconnu comme facteur clé de succès par tous les leaders. La fonction RH sait-elle en profiter pour devenir une source décisive de création de valeur ?

Article AGEFI – Décembre 2018 – Daniel Held

Le capital humain est reconnu comme facteur clé de succès par tous les leaders. La fonction RH sait-elle en profiter pour devenir une source décisive de création de valeur ?

Depuis la publication du livre de D. Ulrich « The HR Value Proposition » dans les années 90, la fonction RH a subi des transformations nombreuses. Le but était de devenir un partenaire reconnu et crédible de la direction et des managers de l’organisation. Il s’agissait pour cela d’investir plusieurs rôles assez différents : expert administratif ; soutien des collaborateurs ; partenaire stratégique ; agent de changement. C’est ainsi que RH devait se positionner pour apporter une valeur ajoutée décisive.

Plus de 20 ans après, où en sommes-nous ? Objectivement, le constat est plus que mitigé. Si les Directions RH siègent parfois dans les Comités de directions et si l’appellation de « Business partner « foisonne, la création de valeur associée n’est pas toujours au rendez-vous. Indispensable pour assurer la gestion des ressources humaines, elle ne l’est guère pour valoriser le capital humain, autour des rôles de partenaire stratégique et d’agent de changement notamment.

La plupart des DRH sont en effet d’excellents experts dans la gestion des ressources et des processus associés. Ils assurent une cohérence dans les politiques et les outils, et au travers de cette cohérence, contribuent avant tout à un fonctionnement efficace et à éviter les frustrations et l’inéquité. Ils veillent à ce que le business dispose des ressources nécessaires, en laissant à ce dernier de plus en plus la responsabilité de la gestion.

Leur action s’appuie de plus en plus sur des systèmes d’information RH performants, pour assurer la mise à disposition des données individuelles et collectives et une gestion rationnelle des informations et opérations (ex. paie, gestion des assurances, mobilité, appréciation annuelle, systèmes d’e-recrutement, …). Sous la pression cumulée des consultants, des vendeurs de solutions et d’une Direction qui demande plus d’efficience, adopter ces systèmes est devenu une fin en soi. Pour quoi ? La réponse semble évidente : pour suivre l’évolution ; pour être plus efficients ; pour être modernes ; …. Mais la question du Pourquoi, de la finalité en termes de valorisation du capital humain est rarement abordée.

La fonction RH a donc fait ce qu’on lui a demandé de faire, mais n’est pas montée en puissance comme attendu. Au niveau des processus, on s’est plus préoccupé du comment, des processus eux-mêmes que de l’impact de ceux-ci sur la création de valeur (ex. recrutement, formation, où l’on s’occupe assez peu de la valeur ajoutée véritable). En se focalisant sur les activités clés (recruter, former, évaluer, rémunérer, …), on a oublié que la vraie finalité était la valorisation du capital humain pour apporter de la valeur aux parties prenantes : qualité des prestations ; relation client ; innovation ; compétence ; productivité ; engagement ; leadership ; réussite des changements ; …

Occupée à introduire de nouveaux systèmes et à répondre aux attentes de ses clients, les fonctions RH se sont-elles donné les moyens de faire évoluer leurs propres postures et compétences, pour devenir un acteur clé de la transformation des organisations et de leur dynamique à l’ère du digital ? Certainement pas assez.

Les outils et systèmes sont clairement indispensables. Mais ce ne sont que des moyens. Ce qui compte aujourd’hui, c’est d’être des acteurs qui savent utiliser pleinement les nouvelles technologies (big data, digitalisation, intelligence artificielle) pour prendre leur place et créer de la valeur, plutôt que de subir les changements. Il s’agit donc plus que jamais de tout mettre en œuvre pour devenir :

  • Des acteurs crédibles, recherchés, qui sont force de proposition et apportent des solutions concrètes, innovantes, stimulantes et adaptées aux problématiques rencontrées
  • Des partenaires reconnus, qui s’inscrivent dans une vision business commune et apportent leur compétence et leur leadership pour la réalisation de cette vision.

La posture, la compétence, l’état d’esprit et le leadership sont donc clés. En subissant les événements, RH ne pourra éviter d’être ou de rester un service partagé, alors que l’enjeu dans un environnement 4.0 consiste dans la valorisation et la place du capital humain. Il est encore temps de réagir, mais il faut pour cela s’en donner les moyens[1]. De grands moyens à la hauteur des grands enjeux du capital humain pour l’avenir, pour monter en compétence, en puissance et en impact ; et pour être vraiment le partenaire dont les directions générales ont besoin pour réussir les transformations attendues dans notre monde 4.0.

 

 

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[1] Par exemple, séminaire : Le responsable RH, partenaire stratégique, Prof. E. Davoine, Dr. D. Held, UNIFR, 8-9.4.2019. Voir aussi nos approches pour la montée en puissance des DRH – www.piman.ch